2006第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的

4.38%，日本的4%，德国的5%。”印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现

实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提

升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被MOTO.GE等欧美企业时间并取得巨额效

益成效的6Sigma；以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产进入了在浴

血奋战在市场中的企业经理人的视野。

但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢？《晏子春秋？

内篇在下》有道：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以

然者何？水土异也。”在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很

有可能由橘变为枳。笔者从事企业管理咨询多年，目睹过很多小企业发展壮大，也经历

过大企业的由盛至衰。凡经营不当的企业，各有各的不幸；凡经营得当的企业，却都有

相同的经验。看到目前非常多的企业推行精益-六西格玛，然而成功的在少数，失败和

挣扎的占多数。所以特写此文，与正在关注这个领域的企业朋友分享。

中国企业存在以下误区：

1、公司高层（老板，CEO）过度授权

高层轻视了自己在实施精益-西格玛的过程中应承担的领导角色与责任，一位只要

出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。所以自己没有准备在其中投入大量的时间

与精力。当然，高层没有全力投入，前期暂时也不会产生任何不良的后果。没有亲自花

时间去参与及了解，对精益西格玛只停留在侧面帮助上。

须知，一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突

破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益。如果高层对此没有信仰，就非常容

易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。如此下来，很容易走入变革遇

阻-不予解决-触发困境-反究变革的恶性循环中，最终导致公司上下对LeanSigma失去信

心的局面。反之，要用精益-六西格玛提升企业的竞争力，无疑是项艰巨的工程，需有

公司的全情投入及带领。如果高层能进行整体丢份儿实施规则，关注规划的进行情况并

及时调整修正，精益-六西格玛是非常好的帮助实现战略的方法。

2、没有将精益-六西格玛与战略链接

很多企业是为了精益-六西格玛而做精益-六西格玛。强调的是项目的数量，黑带绿

带的数量，培训的场数对等等，有时局部的改善反而增加了整个系统的运作负荷。

当企业推行一段时间后，发现个项目组都火爆自己的局部取得了相当大的改善效

果，但公司整体财务成效并看不到很大的变化。把精力和时间集中在错误的指标上，是

常见的错误。要在客户关注点与企业内部流程的关注点中找到最值得投入的平衡点，需

要勇气，更需要智慧。如果改善项目的选择不是从战略任务分解下来的，而是各部门小

姐根据自己的理解选择的话，由于各项目组处在的位置不同，承担的任务不同，就很容

易从局部理解改善，缺乏全局观。如此下来，开展的精益-六西格玛很难取得令人满意

的整体成效。导致项目人员很辛苦，高层也不领情的局面。

3、策划不充分，在实践中摸索，贻误战机

推行精益-六西格玛，好的策划是成功的基础。很多公司上得太快，在高层还没有

充分认识，中层还没有充分理解的情况下，在没有取得足够多管理层的心理承诺时，就

开始强行推进，其效果可想而知。人们怎么会自己不信仰的事物付出艰苦努力，面临困

难时怎么会想办法克服，而不是找借口逃避。

对于展开精益-六西格玛工作，要按什么节拍，什么步骤，各阶段做什么事，组织

什么人员队伍来做，遵命开展，会面临什么挑战，如何解决等，在初期都应该有所策

划，热河一项忽略，都会导致在后续工作中措手不及的混乱。摸着石头过河，是无奈的

选择，如果能事先把河底的情况和过河的路线策划好，就能过得又快又好，避免被淹死

的风险。这里面最容易出现的错误是，推行精益-六西格玛人员选择的人员层次不过

高。很多企业的是一批对企业整体经营战略没有概念的质量或技术人员，他们对统计或

者改善具体技术很精通，但对公司战略， 资源协调，部门协调的等没有充分的能力与

经验，遭遇道挫折是很正常的。

4、首批项目取得可见成效时间太长

由于缺乏经验及指导，相当部分的公司在首期就选择了实施周期过长的项目（超过

六个月）。一般来说，对于一项新的管理方法论，企业10%的人对变革持有支持态度，

10%的人持反对态度，80%的人持观望态度。如果在80%的人们需要证明精益-六西格玛

方法论的潜力的时间内，没有看到他们期望看到的变化时，大多数人失去信心是 很正

常的。如果则80%的人群中还包括高层的话，就会影响道公司对精益-六西格玛的进一步

资源投入丢份儿承诺。毕竟，在大家还不是很有信心的情况下，继续投入的风险无疑就

是增大了。

5、执行力度不够

公司只有少数人热衷于精益-六西格玛，大部分人都不相信精益-六西格玛能带来良

好的改变。所以，在执行和实施时，看到问题的比较多，找借口推托责任的多，找方法

实现突破的少。公司在以下方面需要做些事情：创造必须改变的氛围，把人们从安于现

状带入到不满现状、急于改变的心理状态。一切改进取决于观念，建立改变观念的流

程，思想通了之前，不要急于采取行动。不要回避抵触和不同意见，积极消除疑义对执

行很关键。建立跟进与反馈机制，及时调整方向与策略，吸纳全员参与的智慧。

6、财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识

项目改善效益的计算必须能体现到公司具体的账务账目上。如果效益计算是各项目

组自行核算，与公司财务账目对应不上，就只能使项目组的自说自话。举例说明：某项

目降低了共识的应收账款500万，那么这500万收回账款给公司带来的效益核算就需要与

公司财务的账目进行链接，回收款节省的利息从哪个科目计；是否计复利；资金周转带

来的投资回报如何计；计在哪里等等，都是非财务人员难以决定的。如果公司财务总监

参与不够，或与项目组不能达成共识，就会出现：项目成果报告会上，各组汇报的成绩

斐然，然而公司财务报表确看不出具体的体现。形成各有各的说法的局面，令高层难以

核实真相。

7、高层领导对精益-六西格玛深化关注不够

要将精益-六西格玛深化，有许多工作要做：培养流程化思维的管理人才；逐渐脱

离顾问的依赖，将改善能力内部化；从职能导向道流程导向；把精益-刘希更美技术转

到组织深层；在管理日程上保留精益-六西格玛等等。如果高层领导只是叶公好龙对待

精益-六西格玛，就不会倡导企业做以上实实在在又艰苦的工作。精益-六西格玛成为一

场“运动”，就不奇怪了。

8、注重项目结果，却忽视流程能力的提高

项目集中了公司资源，在一定时期内取得效果，很容易让推行者满足。倒是，公司

的竞争力不取决于一个个项目，而取决于向客户交付价值的各种流程的能力。所以，项

目的成效能否固化道相应的运作流程上，是公司推行精益-六西格玛面临的巨大挑战。

很多公司的推行人员，对于精益-六西格玛在心理上的结束点就是项目的关闭日，这是

相当危险的。如果公司的考核也是这样定节点的化，项目一完，工作就结束了。项目中

对原有流程的改善能否应对环境及内部的变化，流传的人/机/；料/法/环是否能继续稳定

运行，都需要跟进及标准化，如果省略了这一步，所有的工作无疑是功亏一篑的努力。

另一种挑战是，项目人员没有足够的能力将项目流程制度化，复制到其他流程。我们看

到很多高层就困惑于，项目一结束，不出3个月，指标又回落的现象。

9、精益-六西格玛团队得到的授权不够

公司从部门运作转化为流程运作，在组织就够还没有全面调整前，精益-六西格玛

推行人员没有充分授权，就很难瑞东流程穿越过的各部门将注意力从自己部门的日程运

作中转移到整体流程的运作上，产生敷衍项目的现象，导致改革失败。这同时也是一个

公司对精益-六西格玛人才重视的问题，如果需要一支队伍去创建或巩固公司的竞争

力，同时又不赋予他们相当的权限去调动资源，解决矛盾的话，就会损失改革的所以锐

气，非但难以取得成效，而且容易失去核心的人才。

10、没有形成精益-六西格玛人才发展的通道

从公司的绩效考核道人员晋升通道，都没有形成激励精益-六西格玛人才辈出的局

面。任何流程，归根结底都是人来实现的，精益-六西格玛更需要有软性技巧与技术技

巧的人才，不论是公司内部培养还是外部招聘，如果不能为他们铺设职业发展通道，就

难以让他们释放全部的能力为这个创造价值的过程奋斗。没有一支能战斗的队伍，想用

精益-六西格玛给企业带来聚到的收效，之恩那个是纸上谈兵罢了。

总之，精益-六西格玛是一种帮助企业实现战略目标的方法论，无论企业是采取它

还是别的方法论，都需要付出艰苦的努力，做到流程点上和面上的实实在在的改变才能

达到成效。以上十大误区可能在不同企业有不同的表现形式与程度，企业需要根据自身

情况来衡量如何避免。咨询公司也有相应的经验共参考。不过，企业应控制对咨询公司

的依赖，咨询公司只能提供救赎的指导和其他企业推行的经验借鉴，企业要取得真正的

失效，就必须在自身人才配备、资源提供、企业文化、制度等核心领域多下功夫，这些

是外部的人不可能改变的。顾问只能像发大镜，通过专业技术即经验把企业已有的能力

扩大，是企业转变的外因；企业的改革之路能走多远，火力能烧多旺，本质上是取决于

企业内部的能量，内因是决定性的因素。希望通过精益-六西格玛人士的不懈努力，中

国企业能真正从中受益，早日走向目标之地！